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谁来评估?谁有权评估?

每家企业的培训体系都不一样,资源多的,分门别类的越详细,会按照不同的级别纵向划分,同时按照岗位序列横向划分。但不管大小企业,在一个培训体系里,这几项必不可少:培训制度、培训课程、培训讲师和培训评估。

澳门新濠天地,新濠天地官网,培训效果评估,年复一年的成为培训同行头疼的问题。有时候讨论多了,感觉就像kpi误区一样,本是为了促进业绩的考核,变成了为了考核而考核。回到最基本的思考原点,我们要回答的最重要的一个问题是:谁来评估培训的效果?先跑点题,回想一下我们买房或买车的经历,你一定会发现,其实很多因素都对你如何评价事物有影响。你的家人、朋友、同事,销售员的推荐,报纸、网络上的评论信息,甚至市场政策变动都可能有影响。这就是通常意义上的“舆论圈”。人都是社会网络中的一员,不管我们多么的理性,“舆论圈”都会影响甚至改变我们的评价。

        那么,谁来评估,谁有权评估呢?

一、培训制度。既然高大上到体系,这里的制度要稳而全,就算是无米之炊,也要做好准备,米来了就可以下锅呢。制度一般包含四个方面:工作计划、工作流程、工作表单和培训评估。

回到企业的培训效果评估。学员?学员当然很重要,但仅仅是评价培训效果好坏的一部分。通常来说,学员、讲师、学员的直接上级、公司高层,甚至是没参加培训的其他员工,都会对培训效果的评价“贡献”一份意见。当然,每个主体关注的点是不一样的,但这些不同维度的意见共同构成了培训效果的“口碑”。

澳门新濠天地娱乐场,        由于针对培训中“教”与“学”环节的评估,其评估内容的不同,评估对象不同,因此其评估人也就不同。

1、工作计划。兵马未动粮草先行,要想培训有条不紊,计划必不可少,体系中更是这样,计划包含培训类别、培训时间、培训内容和培训对象。

下面是我初步提炼的“培训口碑的舆论圈”模型,未必系统、逻辑,权且抛砖引玉。结合每个评价主体的需求,我们看看如何开展针对性的培训效果改进。1、学员。学员填写的课堂反馈问卷,从本质上讲没有太大用处。评价讲师讲的好不好,和学员学的好不好,没有直接的相关关系。这里的关键是管理学员的预期。我比较坚持的一个观点是,只让有问题、有痛点的学员来听课,我们不培训没有问题的学员。这意味着我们做课程调研不能做的太空泛,一定要去挖掘他面临的真正问题。业务主管、学员直接上级,通常可以为我们提供大致的问题描述。我们还需要深挖学员个人的痛点,只有问题跟学员个人直接相关,学员才会有动力来学习,学习的效果才有依据。如果学员来的时候没有预期,培训效果从何谈起?带着问题来,带着答案走,带着同学网络走,这才是最有说服力的培训效果。简单来说,学员影响了培训针对性的口碑。2、讲师。我们一定要想一想,如果讲师说一次培训组织的好,他是基于什么原因说好呢?讲师本人发挥的好,学员积极参与,让讲师有成就感,这会带来好评。这就够了吗?建议大家再深挖一下。如讲师的荣誉感,是否可以通过别具一格的方式来包装讲师呢?如讲师的被尊重感,是否可以邀请讲师来对学员做潜质和能力的评价呢?如讲师个人的成长感,我们是否设计了科学、严谨的磨课过程,让讲师也提升了自己的水平呢?当培训组织者,能够从课程结构、内容安排、教法设计等环节上引导讲师不断优化课程时,讲师一定会觉得不虚此行。企业内部的讲师,通常都是某领域的骨干、专家,也意味着他们是某种程度的内部意见领袖。培训专业性的口碑,讲师有很大的发言权。3、学员的直接上级。从培训组织的角度看,直接上级支不支持,直接影响学员对培训的重视程度。作为培训组织者,我们要思考直接上级希望从培训中得到什么,我们如何满足他们的需求。在实践中我们发现,直接上级往往有两个普遍的需求:本部门的问题是否能找到解决的思路;其他兄弟部门是否有可供借鉴的地方。这也就意味着,我们在培训设计中,我们可以通过行动学习、案例研讨等设计,让公司内的优秀实践和优秀案例汇集起来,形成可供借鉴的know-how。除此之外,学员给团队的转训,也是直接上级的普遍期望之一。通过给学员提供完整的课程资料,协助学员内化并在小团队转训,培训的效果就实现了二次、甚至是多次传播。显然,这是多赢的局面。从某种程度上讲,学员的直接上级会用脚投票——即是否同意学员参训,或是否积极推荐学员参训,来表达自己对培训效果的评价,这事关培训支持度的问题。4、非学员的其他员工。这个是非常容易被忽视的群体。我们常说造”势“,”势“指的不仅是直接相关人的势,也包括围观者的势。如今很多热点事件的发酵传播,都是借助了围观的力量。一个个不经意的转载、点赞的动作,无形中就助推的一种舆论的力量。对于培训来说,我们要思考的是如何借势,因势利导。比如培训成果的有形化、显性化,如果还仅仅停留在让学员写个学习心得的层面,那就太落伍了。利用微信朋友圈、微博、企业内部论坛等,鼓励学员将学习成果以某种形式呈现出来,并辅以适当的激励措施,就比较容易调动起其他员工的关注度和兴趣度。围观的人越多,坐在教室里的学员就回越有成就感。人性不就是如此吗?当培训活动被频频围观时,培训就不仅仅是培训了,而是上升到了组织学习文化了。这是培训文化性的问题。5、公司高层。之所以把公司高层放到最后,因为高层往往不一定直接参与培训的环节,他们通常是从不同渠道来了解培训的效果。除了培训管理者定期的工作汇报外,高层更希望听到的是来自一线的声音。当我们做好了学员的口碑、讲师的口碑、学员直接上级的口碑,甚至是非学员的口碑,公司高层自然会对培训效果有积极的判断。其实很多高层判断培训效果的标准很简单,就是做了是不是有价值。这种培训的价值感,往往不是基于量化的数据,而是心中对于投入产出比的天平。宠物人才网整理。这个分析过程,不是误导大家去做花哨的东西来包装培训效果。相反,我们做的这一切,都是要在企业内部营造一个”场“,让员工激发起学习的意愿,享受学习的成果,并不断激发新的学习动能。很多时候,用脚投票是最真实的评价。当员工对培训津津乐道,当培训成为一个人人争抢的机会,这个时候,培训评估本身已经成了一个伪命题。

        对于“教”环节的评估,即柯式一级评估:学员反应,显而易见,评估人的主体就是学员。那为什么我们还提出了“谁有权评估”这个问题呢?

按照题主所述:

        首先,虽然学员是评估“教”的主体,但并不是说所有学员都有资格参与评估。原因在于,例如针对一门为期两天的培训课程,如果有的学员只参加了一天甚至半天的学习,由于他们对于课程没有一个完整的认识,他们对课程的感受就会存在很多偏差,因此这样的学员就不应该具备参与评估的资格。

①公司总部只是延续历年常规需要的2-3期销售或者项目经理类培训;

        其次,培训管理者虽然不是学习的主体,但作为组织内部培训管理的专家,具备比学员更为全面更深入的视角,因此他们的评估意见对培训改进具有专业的价值。

②各部门偶尔会在业余时间组织小规模的学习交流;

       最后,不少的实践经验说明,有时并不具备评估资格的人员却主导了评估的结果。这一情况主要发生在企业高层管理者的身上。例如,有的高层管理者在参加了一个本非为其量身定制的培训课程,甚至仅仅是旁听了一小部分的内容后,就以自身收获为出发点对培训做出了不适当的评价,而高层管理者所具备的影响力会使他的评价对于评估结果产生巨大的干扰。

③目前公司的人员特点是技术人才占85%;

        对于“学”环节的评估,即柯式二级评估:学习,其评估的对象是学员。对学员这个对象的“学习”承担评估责任的人,主要是培训讲师和培训管理者。培训师作为培训课程的传授者,对于学员应该通过培训掌握哪些知识、技能和态度非常清楚,所以最好由讲师来主导设计针对学员的测试内容。当然,也应该由培训师负责为测试结果进行评价。

④而且大多工作在项目上,人员分布零散;

        此外,培训管理者是学员学习过程的管理者和监控者,他也应该积极参与到针对“学”的评估焊接中。一方面,培训管理者负责组织安排学员参与测试,另一方面协助培训师设计测试内容和评价测试结果。培训管理者的评估更多涉及与学习态度、主动性等相关的内容。严格意义上讲,这些内容并不能直接体现学习的发生,但能够影响学习的发生。比如,培训管理者在对学员的出勤情况作出统计和分析后,就可以发现,它们是否与学员的学习结果有联系。通常情况下,出勤率不良代表学习态度不端正,而不端正的学习态度会影响到“学习的发生”,体现在测试结果上就可能显示为出勤不好的学员测试分数普遍较低,或其他指标上。

⑤今年是财务紧缩年,培训预算非常有限,领导要求今年要把培训体系搭建起来。

这个计划应该有:

为什么要评估?

①包含每年2-3次的公司培训,首先要了解总公司本年度的培训计划,避免培训内容与对象重复;

观点分享:

②建立分享机制,即由接受总部培训回来的员工作为讲师给公司的相应部门进行培训;

         培训效果评估的首要目的就是对项目目标的实现做出判断。

③将日常业余时间的学习交流系统化、正规化,协助设计课件、讲授授课技巧、激励培训讲师;

         培训效果评估的另一个重要作用是促进沟通与干系人管理。

④内训师培养。根据技术人员的特点,设计专业技术、最新技术以及沟通等相关内容的课程和培训;